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Ismael Clemente es licenciado en Derecho y Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE) y, además, es profesor del programa MRE del Instituto de Empresa y miembro del Spanish Council del Urban Land Institute (ULI).
Cuenta con una amplia experiencia en el mundo inmobiliario y una enorme trayectoria profesional en Garrigues, Bankers Trust REIB, DB Real Estate y RREEF, donde desempeñó el puesto de Director General. Destaca su participación en la venta y “lease back” de la cartera Tree, que supuso la mayor transacción inmobiliaria en Europa en el año 2009.
En su etapa en RREEF fue responsable de un equipo con una cartera de activos superior a 3.000 millones de euros. Este equipo también constituyó siete vehículos de inversión de los cuales dos todavía están activos, con un tamaño de aproximadamente 500 millones de euros pertenecientes a clientes privados y family offices.
En 2014 funda la SOCIMI Merlin Properties, con la mayor valoración de activos de España con una valoración de 12.300 millones de euros.
Escúchalo en Spotify
Escúchalo en IvooxRafael Merry del Val: Quería empezar esta entrevista recordando un discurso de cuando la asociación española de directivos te entregó un premio al mejor directivo de 2016 y me encantó lo que dijiste de que “en Merlin no existe organigrama, no nos gustan las jerarquías, nos gusta el esfuerzo y el mérito, damos mucha libertad y exigimos a cambio máxima responsabilidad”. ¿Qué quieres decir con que está muy ligado al mundo de las start ups?
Ismael Clemente:
Nosotros hemos enfocado siempre Merlin como una start up. Quiere decir que fue una start up cuando empezamos en 2014 con una mano atrás y otra delante. Partiendo desde el INEM nos habíamos quedado sin curro en 2012 en Deutsche. A partir de ahí decidimos ir a la bolsa y crear Merlín levantando dinero fundamentalmente entre inversores extranjeros con una apuesta de ciclo por España. En cierto modo era una start up, pues compartía muchas de las características comunes de estos. Cuando salimos a cotizar teníamos 19 empleados, y en diciembre de 2015 cuando entramos en el IBEX 56 (siendo la que menos plantilla tenía). Ahora tenemos 220 empleados, pero si tenemos en cuenta que hay 45-50 personas desplazadas en los centros comerciales, 30 que trabajan en los diferentes LOOM, y que hay que quitar como 40 de personal administrativo y 15-18 del departamento técnico, al final el grupo de trabajo “core” de la compañía continúa siendo muy parecido al que empezó. Eso nos permite varias cosas:
1º. Conocer a las personas por su nombre, apellido y circunstancias familiares.
2º. Hay mucha confianza entre todos. Todos sabemos para qué estamos cada uno dentro del organigrama de la compañía lo que nos permite una distinción entre: la grasa, el músculo y el esqueleto.
La grasa somos David Brush (Chief Investment Officer), Miguel Ollero (Chief Operation Officer) y yo que podríamos llamarnos así porque somos los únicos que en la tarjeta pone CEO. El músculo es la masa de asset managers de las diferentes categorías de activos (oficinas, centros y logística), leasing managers (se ocupan de que los edificios estén llenos), departamento técnico (hace el project management de los diferentes desarrollos) y el resto de trabajadores de la empresa. El esqueleto está compuesto por el personal administrativo, y los que hacen que funcione el día a día de la contabilidad , consolidación, etc. Eso nos permite ser ágiles y no tener un organigrama definido, y que cada cual sepa su seniority en función de lo que recibe en su cuenta bancaria todos los meses.
R.M.: Otro de los puntos importantes de tu discurso era la rentabilidad del accionista, clave en cualquier empresa. ¿Cómo enfocas el negocio hacia el accionista de Merlin?
I.C.: Aquí hay dos aspectos. Por una parte, tienes que entender muy bien qué tipo de vehículo eres. Somos una SOCIMI en la que nos entran rentas todos los años y una vez al año repartimos dividendos. Para poder cumplir tu función empresarial lo que tienes que tener son costes de transformación lo más bajos posibles, y que la mayoría esté disponible para servicio de la deuda ó para inversión en capital ó para distribución como dividendo lo que sea sobrante. Hay que entenderlo, porque muchas compañías llegado un momento se auto alimentan y sólo se representan a sí mismas; pero no se dan cuenta de que detrás de cualquier estructura corporativa hay una accionista al que hay que tener permanentemente remunerado. En una SOCIMI eso es clarísimo porque es un tipo de estructura que se creó para ser un híbrido entre una sociedad y un fondo de inversión que se dedica cada año a distribuir dividendos y a remunerar a sus accionistas.
Por otra parte, tienes que entender que lo importante es cumplir tu función como negocio. En un mundo como el actual, donde la politización de la gestión de las empresas cotizadas obliga a directivos de alto nivel a hablar con un lenguaje cada vez más inteligible para los accionistas. Se mezclan un montón de conceptos procedentes de la política que se deberían dar por supuestos, como el respeto al medio ambiente o la responsabilidad social. Hablar mucho de este tipo de cosas suele esconder a un ejecutivo que la rentabilidad no la tiene demasiado implicada dentro de su estructura de funcionamiento. Hay que tener cuidado porque si continuamos con ese deterioro dentro de unos años en el sector cotizado no tendrá empresas.
R.M.: Después de este año y pico que hemos pasado de pandemia, ¿cómo ha cambiado el mercado y cuáles son las tendencias que se van a implementar?
I.C.: La pandemia en lo que a mercado inmobiliario respecta, actuó de acelerador de dos tendencias: la compra desde casa y del trabajo desde casa.
La compra desde casa tiene dos vertientes. Por una parte, para el subsector de centros comerciales es un competidor, porque hace que el inquilino físico de un centro comercial tenga que disputarse las ventas minoristas con el comercio online. Por otra parte, lo que va en lágrimas en los centros comerciales va en sonrisas en la logística. Cada vez que servimos un bien a un pedido online ese bien tenía que estar almacenado en una nave. La gran mayoría de esa ganancia de cuota del mercado online es estructural, es decir, ha llegado para quedarse. Tendrá una evolución brillante durante unos años y encontrará su aplanamiento cuando empiece a cobrar por recibir y por devolver. Como ocurrió en los centros comerciales en 1978. Cuando abrió La Vaguada los alcaldes decían que los centros comerciales se iban a cargar el comercio de calle, pero se han quedado estancados en un 18% de cuota. Ahora en este mercado que estaba estable, ha llegado el comercio online y lo ha destrozado. En un futuro se acabará estabilizando con la cuota de mercado que le corresponda, los centros comerciales tendrán su cuota, el comercio de calle otra y los grandes almacenes otra. Hay un elemento mayor de estructuralidad que de coyunturalidad.
En la parte del trabajo desde casa, hay un poco más de coyunturalidad que de estructuralidad. Hay algunos actores de mercado que adoptarán de forma semi-permanente el trabajo no presencial desde casa, pero no todos ellos amortizarán completamente el puesto de trabajo. Supone un reto para el mercado de oficina, pero no se va a cargar el trabajo presencial porque, entre otras cosas, hay bastantes interrogantes respecto a la productividad que se alcanza en esos regímenes de trabajo semipresencial. Además, va a haber un vector que va a tirar a favor del mercado oficina que es la redensificación. A la gente ya no le gusta estar a 70 centímetros de su compañero. No nos damos cuenta pero si hablamos de densificación, Estados Unidos está en 14 metros cuadrados por empleado, y en España estamos en 9,1 lo que significa que España ha abusado bastante de esta medida. En las últimas densificaciones que se han llevado a cabo, se habla de 6,25-7 metros cuadrados por empleado, que en realidad el espacio neto es mucho menor. Otra cosa que va a perder mucho es el hot desking. Ese tipo de vectores compensarán el teletrabajo que es más un elemento de efecto moda, pero tampoco creo que tenga un recorrido mucho mayor de dos o tres años. En la administración pública es posible que haya llegado para quedarse, pero en las empresas a las que les importa la productividad es más difícil. En el sector tecnológico puede que sí, pero de esas hay muy pocas empresas en España, no es como en Estados Unidos o Londres. Lo que hay aquí son compañías industriales.
R.M.: Pasando a la parte Proptech y analizando los proyectos que habéis hecho, ha resultado muy interesante ver toda la parte que habéis hecho con ISDI, también conocido como Merlin Proptech Challenge. Cuéntanos más a fondo qué es, y cómo habéis conseguido ofrecer una segunda vía para la empresa.
I.C.: La adopción de tecnología en el sector inmobiliario es una realidad imparable. Las cosas han cambiado bastante y la tecnología va a tener cada vez mayor protagonismo en el sector inmobiliario. Nos tiene que valer para una de estas cuatro cosas:
incrementar ingresos o, disminuir costes o, aumentar la satisfacción del cliente o, aumentar el bienestar del empleado.
Hemos creado Excalibur, un sistema interno de asset management de nuestra cartera que elimina en gran parte los procesos administrativos internos. Todos están administrados por el sistema y se puede saber en todo momento dónde está atascado un proceso. Lo que hicimos con ISDI fue crear un programa de aceleración o de concurso donde se presentaron más de 30 compañías nacionales e internacionales con diferentes ideas. Seleccionamos a un grupo de ellas con las que luego hemos seguido trabajando. Por ejemplo, KeepEyeOnBall que permite filmar interiormente los edificios y poder mostrarlos virtualmente. Hay otro que es irlandés que se llama Fillit, que se ocupa de la comercialización de las zonas comunes de los centros comerciales. También está Mayordomo, que empezó a hacer servicios en oficinas a inquilino. Ahora han conseguido una base de datos de clientes con cierto poder adquisitivo y están transformándose en una logística de última milla. Luego firmamos un convenio de colaboración con un fondo americano de Proptech que se llama Fifth Wall y con alguna de sus participadas, como Wired Score, con la que estamos haciendo certificaciones de conectividad digital de todos nuestros edificios. Son organizaciones jóvenes, muy dinámicas y nos gusta.
R.M.: Centrándonos ahora en el mundo del coworking y su inevitable crecimiento, ¿En qué consiste Loom, y qué habéis ofrecido de cara a atraer nuevos clientes?
I.C.: Loom para nosotros es un elemento más del servicio que se ofrece al cliente en oficinas. También nos estamos esforzando ahora en incorporar muchas técnicas aprendidas en la industria hotelera a nuestra oferta de oficina, de tal forma que quien define la permanencia de la empresa en tu edificio es la satisfacción del usuario. Cuanto mayor satisfacción, mayor propensión marginal del inquilino a renovar. Igual que incorporamos esa técnica en la gestión de nuestro edificio u oficina, tenemos que darnos cuenta de que una prestadora de servicios como nosotros tiene que poder dar el mejor servicio a los clientes. Tenemos que no ser ajenos a la realidad actual, y como empleados del cliente que, o bien por viajar o por estar desplazados, demandan una flexibilidad de espacio.
Hoy en día los inquilinos no demandan “X” metros sino que demandan sentar a 500 empleados. A partir de ahí empieza todo el programa de análisis ya que en función de variables como es su puesto, si viajan o no, etc, se necesitan menos metros de los demandados. Aquí entra el juego Loom, dónde se garantiza al inquilino no pasar nunca de un 70% de ocupación para tener suficiente espacio para sus empleados, y a los que viajan se les proporciona un Loom Passport y mediante una app pueden tener reuniones con clientes, acceso a los sistemas audiovisuales, impresoras, servicios de consejería, etc.
Loom mucha gente lo identifica con coworking pero es anecdótico, ya que únicamente es el 20% del negocio y el otro 80% hoy en día es “flex”, es decir, el cliente es un cliente corporativo que te pide 80, 50 o 70 sitios. Es un negocio relativamente sencillo donde no se debe sobrepasar en ocupación el 70%. Es como una especie de explotación hotelera del negocio oficina, por lo que un 98% de ocupación no tiene capacidad de reacción frente a una demanda de clientes. A cambio le mete una tarifa mucho más alta traducida al precio por metro cuadrado. Te sale un RevVar comparable al del negocio tradicional de oficina, incluso mayor para compensar por la mayor variabilidad de ingreso. El problema es cuando viene una crisis como la que hemos sufrido porque se pasa de un 79% de ocupación a un 38%, ya que no existe compromiso de permanencia. Actualmente, nos encontramos en rebote rondando el 57%, con las expectativas de alcanzar de nuevo el 70%.
«Considero que, todo lo que sea diversificar las fuentes de financiación y aumentar la riqueza y liquidez del mercado es siempre tremendamente positivo»
R.M.: Adentrándonos en el mundo del crowdfunding, nosotros en wecity (plataforma autorizada por la CNMV) llevamos 4 operaciones financiadas a través de nuestros inversores. La idea es tener una selección de activos muy potente a través de nuestro equipo inmobiliario cuidando así al cliente. ¿Cuáles son tus perspectivas y opinión sobre el mundo del crowd?
I.C.: Un inmueble relativamente grande se puede vender en el mercado en bloque o también indirectamente vendiendo las acciones de una compañía cotizada. Por qué no dividir el propio título de propiedad del inmueble y venderlo a través de un crowdfunding. Considero que, todo lo que sea diversificar las fuentes de financiación y aumentar la riqueza y liquidez del mercado es siempre tremendamente positivo, siempre que las reglas queden perfectamente establecidas y no surjan zonas de regulación gris dónde se puedan generar en el futuro problemas o usuarios descontentos.
R.M.: La supervisión de CNMV incluye una legislación muy potente y una normativa bastante rigurosa pero comparándonos con otros países como Estados Unidos o en Asia, las limitaciones de capital que nos permite el legislador europeo en este caso son demasiado reducidas. Grandes fondos están haciendo operaciones de compra de edificios de oficinas de más de 100 millones de dólares. En definitiva, habrá que apostar por el mercado e insistir en que el camino es más global que particular solamente en Europa.
I.C.: Estoy completamente de acuerdo, Europa tiene cierta tendencia estatalista y todo está perfectamente regulado. El problema es que el regulador normalmente va por detrás del mercado, ya sea porque no conoce mucho el mercado o porque en muchos casos no tiene el nivel de formación de los que componen el mercado. Pero creo que añade una diversificación muy interesante a las formas de monetizar un edificio, y te puede permitir que la manera de maximizar un activo no sea venderlo a un fondo opportunity, sino escoger y dividirlo y así producir una renta generando un rendimiento para una multitud de pequeños inversores. Y no solo eso, sino como forma de iniciar a alguien en el mercado inmobiliario es una idea bastante buena ya que requiere inicialmente poco capital pero, sin embargo, es muy intensa en conocimiento. Se forma este conocimiento para aprovechar las oportunidades de mercado en el momento adecuado, como fue nuestra salida a bolsa en 2014. Esta división del título de propiedad entre varios subtítulos de propiedad y colocarlos entre inversores, me parece una forma muy interesante de acceso al mercado y de ir haciendo operaciones cada vez de mayor volumen.
R.M.: Sobre el tema blockchain y la tokenización, sobre cómo van a funcionar los registros de la propiedad de la información que se va a utilizar en el mundo inmobiliario. ¿Crees que es el futuro inmediato? ¿Es viable? Qué opinión tienes del blockchain.
I.C.: Me parece una tecnología súper interesante. El problema que veo es su imposibilidad de réplica hoy en día por la dificultad de computación, a pesar de que la computación cuántica va avanzando a pasos agigantados y China probablemente sea capaz de replicar ese sistema. Pero me parece espectacular para el registro de títulos de propiedad, es decir, para lo que en España llamamos fé pública notarial. La tecnología blockchain te permite hacer lo mismo de una forma digital: me parece el futuro. Además, me consta que el colegio de registradores está trabajando en ese campo. Están intentando ver cuál es la adaptabilidad de esa tecnología a su área de actuación y probablemente algún día será una realidad.
R.M.: Nosotros apostamos mucho por el blockchain y de hecho vamos a abrir un departamento enfocado exclusivamente, porque es una tendencia que pensamos que es imparable y lo veremos antes de lo que pensamos.
R.M.: Por último, hablar del futuro del mercado inmobiliario ahora que estamos en una tendencia claramente positiva, ¿qué opinión tienes al respecto y también desde el mundo de Merlin?
I.C.: Mientras no se obstaculice desde el sector público, el rebote va a venir y acompañado de cierta euforia. Empezaremos a ver eso reflejado en nuestras tasas de ocupación y en la tensión en los precios de renta. En centros comerciales hay que comparar la cifra siempre con 2019, porque sí que creemos que va a tener algún efecto esa mayor penetración del comercio online en las ventas por metro cuadrado en los centros. Con lo cual, se producirá una disminución de la venta por metro cuadrado en diferentes retailers. En 2021, los centros comerciales están teniendo mucho mejor desempeño que el que tuvieron el año pasado, y eso nos permitirá tener más cash flow neto del que tuvimos durante 2020.
R.M.: ¿No piensas que existe exceso de oferta?
I.C.: Nosotros estábamos trabajando con la idea de que se aproximaba un exceso de oferta para un escenario 2021/2022, en el que se podía provocar un pequeño problema de digestión, fundamentalmente en El Corredor de Henares. El incremento de cuota de mercado del retail online (que ha pasado del 5,4 en 2019 del total de ventas minoristas a un 9,9 en 2020) consume mucha logística. Pensamos que era un posible problema de sobreoferta temporal dentro de una tendencia primaria positiva, y que a lo mejor ese incremento del comercio online se lo ha comido. Esto refleja como la sobreoferta todavía no ha llegado, aunque es inevitable si todo el mundo sigue desarrollando logística.
R.M.: Vosotros tenéis 10 proyectos de logística en marcha de los 55, ya que 45 están acabados, ¿verdad?
I.C.: 45 naves en producción y 10 proyectos en marcha que sumarán otras 20 naves, aproximadamente. Consiste en bolsas de suelo en Madrid, Lisboa, Valencia y Bilbao, y en Sevilla también tenemos producción futura. Tomamos una decisión que no fue fácil en 2017/2018, ya que somos bastante enemigos del banco de suelo porque en el balance no produce nada. En 2017/2018 cargamos algo de suelo logístico cuando todavía tenía un precio de 120-140 euros el metro cuadrado bruto, y lo que tenemos que hacer es sacar esa logística, como en Cabanillas 1 que está ya liquidado. Teníamos una reserva de suelo en Cabanillas 2, que no lo estábamos arrancando por miedo a la sobreoferta.
R.M.: Fenomenal Ismael. Pues muchas gracias de nuevo por tu tiempo, por tu visión y por compartir no sólo lo que es el mercado sino también lo que es la empresa.
I.C.: Muchas gracias a ti, ha sido un placer. Ya sabes dónde estamos para lo que necesitéis.
